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“霸蛮”创始人张天一专访：霸蛮要复制20个张天一｜穆棉Family
经历六年发展，当年那个颇有被时代选中意味的青年创业代表，已不再是唯一的焦点。但霸蛮经住了周期的考验，在入门槛不高、同质化严重的米粉赛道，建立起差异性竞争优势，并在基础实力与单店模型打磨成熟之后，仍然踩上了中餐连锁品牌千城万店的行业势头。
01
千店计划
特许经营是已经被很多品牌验证过的扩张方式，像711有500家直营店，1.95万家特许店。我们的计划是，先用50家直营店打造一套规范体系，具备了自我管理能力，然后开放体系、做对外赋能。
50家店这件事其实我们在2019年底就完成了，但是因为疫情耽搁了一年时间，到2021年1月才正式推出特许经营模式，我们内部叫做创客计划。
中国很长时间把特许和快招混在一起，整个市场没有特别规范。这两年会明显发现，规范程度提高，餐饮企业作为主体的运营能力也在增强。而且随着行业连锁率的提高，特许已经成为把企业做大规模的工具选择之一，这也是今天日本和美国所呈现出来的状态。
《新商业情报NBT》：
创客计划和普通的加盟有何区别？
张天一：
加盟是一个非常主观的词：我品牌好，所以你来加盟我赚钱。我们叫创客计划，跟我的个人经历有关。我2014年开第一家店，10万块钱、30平方米的小店，店址在险峰K2VC的隔壁。我那时候还什么都不懂，他非要给我钱，我说那行吧，给我们一点吧，就成了霸蛮的第一个投资机构。
既然投资了，我就逮到一个人薅，让他们告诉我，要招什么样的人、公司要怎么管理，什么问题都问。险峰的投后服务也确实给了很多建议，帮我度过了最早的无知期，一点一点发展起来。
那么一个张天一能开50家店，霸蛮要开1000家店，本质上就再找20个张天一就好了。于是我们要做的事，像险峰很早发现了我一样，就是去寻找那些被低估了的张天一，发现他、给他做投后、把他孵化出来。所以我们做创客计划的部门，叫做创客孵化部。
《新商业情报NBT》：
它跟投资应该还不一样，险峰只会在米粉赛道里面投一个张天一、希望你长的特别大，但你要在单一的米粉赛道里面找20个张天一，这会很难吗？
张天一：
我要找到这些合作伙伴，他对开店也有这种热情和潜力，这是我要解决的任务。我解决完之后，对我而言开一万家店也找不了几个张天一，不到100就够了。我主要是个发起人，提供一个价值放大的过程。
《新商业情报NBT》：
做创客相比做直营，霸蛮需要重新搭建或者重新梳理哪些能力？
张天一：
霸蛮原来是苹果，是封闭的，现在我们要做安卓，开源的。最本质的，是这个店要赚钱、要帮创客赚钱，也就是单店模型要打磨好。霸蛮过去5年一直专注在这件事情上，没有融资，也没有着急快速开更多的店。
一些运营管理的机制也是提前就准备好的。比如，有一套在线巡店系统，用手机两三分钟就可以巡完，而不是开车俩小时、一天只能看三家店。这样一来，我们的门店经营情况是能以天为单位做反馈的。
用户中台也早就搭建好了。每个霸蛮的消费者习惯去哪家门店、复购频率多少、客单贡献多少、产品偏好怎样，这些数据都能够分析到单店，由总部统一做用户运营。线上流量平台的运营能力，大众点评、抖音、小红书，也都可以赋能。
管理逻辑的改变是需要进行的。对团队而言，我们现在更多的变成一个知识服务、投后服务。原来的客户可能是C端的顾客，现在是B端的合作伙伴，所以我们今年所有部门的考核里都会加入创客满意度这类的指标。
举例来说，原本在直营店体系里我们是内部赛马，门店经营业绩从第1名排到第50名，第一名会拿到很多奖金，最后一名会有处罚。现在变成创客店，正向激励为主，对最后几名也不会处罚，但没有奖励，奖励从上到下是梯度递减的。
当然，我们的管理仍然很重，大约每15家创客店会配1名区经理，这跟直营店的管理标准是一样的。有很多其他的加盟店，是1个人管50家、100家店的。
《新商业情报NBT》：
给创客店的奖励从哪儿来？霸蛮会收取哪些费用？
张天一：
我们会收创客的品牌费，这部分费用刨掉我们自己的人力成本，剩下的不算做利润，而是汇聚成赛马基金，把这些钱以奖励的形式返还给创客。
品牌费之外会有管理费，产生于品牌后台的管理支持，包括开店前的培训、日常运营管理、用户运营、线上流量平台运营，等等。最后就是供应链的费用，由总部提供成熟产品和研发新品。
《新商业情报NBT》：
现在创客计划的进展如何？具有哪些特征、哪些标准的人是霸蛮需要的创客？
张天一：
我们现在已经开出了30多家创客店。筛选创客的时候，我们对两类人比较警惕：只想要开一家店、赚个钱做点小生意的，可能不是霸蛮需要的；本身有很多资产、只把霸蛮看做一项财务投资的，我们也认为不够all in，不会去选择他。
现在已经招募的创客，大多数人年龄大概30多岁，工作经验8到10年，不一定缺钱，但也不太想再当打工人，找个事情做，开启第二曲线。霸蛮就是一群没有餐饮经验的人开的店，如果这对他们产生一种感召、认为自己也可以做到，我们就会很喜欢这样的人。
餐饮是勤行儿，开好一家店，不在于人有多聪明，而是在于店长的投入度，和对标准的执行度，有没有做到一板一眼。所以我们往往喜欢没有经验的创客，既往的经验可能导致店长有强烈的个人判断、与标准相悖，这是一种阻碍。
钱多钱少没关系，我们先开一家店，把开店的经验都教给他，第一家店表现的好，再开第二、第三家。
还有一些软性的筛选条件，比如在聊天中要看这个人是不是有创业潜力。
张天一：
我亲自见、亲自聊。北京地区的前50个创客候选人，我都是一对一的跟他们聊。聊完之后，基本上把画像和标准给团队固定好了，再让团队去接触更多人。整个上半年，我大概见了几百人吧。
《新商业情报NBT》：
餐饮已经到了不需要有餐饮背景，就可以做好的阶段吗？
张天一：
当然。因为我们的体系是足够标准的。以至于如果你去门店，产品操作三分钟就能教会；运营管理也都拆解成了标准动作，按培训流程走，5到7天结束。
我们的培训流程就像考驾照一样，有的线上教学、有的线下教学，有的一对一辅导、有的一对多上课，有科目一、有科目二，完成之后持证上岗，所以用空白心态来学就很好。
所谓的开店，就是在复制四件事情：人、产品、空间、模式。复制人意味着你的培训是标准化的，复制产品意味着你的供应链是标准化的，复制空间意味着你的选址是标准化的，复制模式意味着你的运营和SOP是标准化的，仅此而已。
02
渠道布局
《新商业情报NBT》：
成熟的单店模型是连锁经营的复制基础。霸蛮的单店模型是怎样探索出来的？
张天一：
其实就是做测试的过程。要测试多大面积的门店坪效最高，于是我们就把30平米、50平米、70平米、90平米的店都开一遍，最大开到200平米；要测试怎么选址，购物中心还是街边、写字楼还是SOHO、社区多的还是住办结合的，也都开一遍。
开到差不多五六十家店，数据量足够了，模型差不多就能确定下来，可以大规模复制。
我们现在的选址比较聚焦，就围绕购物中心开，这也意味着模型是简单的。因为购物中心是标准化的，所以门店的扩张选址也可以标准化，很好开，全中国的万达永旺都一样。门店面积60平到100平，直营的成熟门店平均月收入大概40万，一年左右的投资回报周期。这是我们的平均数，没有特别快的。
《新商业情报NBT》：
如果你们脱离了购物中心，成功率可能就不会有这么高？因为面临的竞争环境会更激烈。
张天一：
抗日战争和解放战争是分阶段的。我们现在阶段非常清晰，接下来到1000家店之前，一定是围绕购物中心开的。再往下到3000家店或者下沉，这是第二阶段去讨论解决的问题。
《新商业情报NBT》：
仍以选址为例，很多餐饮选购物中心，还是靠价格逻辑、人情关系，霸蛮是这样的吗？在霸蛮目前的体系里，这套标准化和数字化的机制，能起多大作用？
张天一：
我们的选址还是以数据为主。因为我们业务结构会有些特殊，一块是线下连锁，还有一大块是电商，而且霸蛮零售化产品的市场也主要是北上广深这样的一线城市，意味着我们能够从订单热力图上，知道这些零售用户在哪里。
所以我们在选址去哪些商圈的时候，是先有数据积累的，不是盲选。举个例子来说，我们在杭州开第一家店，按照正常的选址逻辑，肯定去找最好的商圈，也就是湖滨银泰。但是，当用户运营部门把杭州订单的热力图拉出来，发现最热的不是湖滨银泰，而是在武林广场。于是我们就决定了去武林广场。武林广场也有三个购物中心，我们再回到传统的选址方式，看网络规划、看竞品、看人流，定了其中一个，最终把店开出来。
《新商业情报NBT》：
在2020年之前，霸蛮的电商销售应该没有那么大，数据也就没有那么精准。所以在前几家店的时候，好像不能依照这个逻辑。
张天一：
我们2018年开始做电商，首先不管多少都要参照，因为再小也有几十万单，我们就能看分布和密度了。
前十家店的时候我们不太重视选址，因为那时候我们并不依赖线下流量。我们当时是全北京最早的湖南米粉店，我的用户也都是在北京的湖南人，大家从北京的各个地方，开车来我们店吃粉。
开到十几二十家店的时候，我们做了一些标准化的动作，也开始进入第二个选址阶段，先开外卖店。外卖店在商圈是没有什么成本的，免试进去，也不用装修。当时跟熊猫星厨合作，开了近40家外卖店。送外卖不是目的，而是为了把空白商圈的数据全部拿到，拿完数据，再决定要不要在这个商圈开正式门店。决定开店的话，这里外卖店的历史使命就结束了，就把它关掉。
《新商业情报NBT》：
2017年那时候外卖红利是比较大，而且因为霸蛮借助的是已经积累起来的品牌势能，所以跑的比较快？
张天一：
品牌势能是其中之一，第二是那个时候很多粉面不做外卖。2016年到2017年，很多品牌都在讨论这些问题，要不要做外卖、是不是很多品类不适合做外卖，面会不会坨、粉会不会坨。
我们认为一定要做外卖。为了配合外卖的形式，还要做一些改良，包括改良粉的配方、改良外卖的包装。霸蛮应该是在北京最早做汤粉分开、上下分层的品牌，虽然现在都是常识了。也因为做的早，那时候粉面类外卖基本没有其他供给，所以我们起势很快。
《新商业情报NBT》：
你为什么那时候坚定要做，大家不做的原因是什么？可能会觉得损害它产品的口感，以后就不去店里了？
张天一：
还是基础逻辑，包括今天还有人在考虑要不要做餐饮零售化，我认为都是同一类问题。霸蛮最本质的想法是，消费者在哪里，霸蛮就要在哪里。
今天整个餐饮市场规模5万亿，外卖7、8千亿，占比近20%，意味着每十顿饭里，消费者就有一两顿是通过外卖去吃的。那你做不做外卖，本质上就是你要选择，是在做10顿饭的生意，还是做8顿饭的生意。半成品菜、方便食品、预制菜的市场是5000亿，又切去十分之一，那你要不要做？
《新商业情报NBT》：
所以你一定要做。
张天一：
消费者的需求变了。你不做也可以，今天餐厅不做外卖的代价是什么呢？营业额比别人少20%。
去年很多新品牌，例如李子柒，增长都很快，是不是原本到店吃粉和外卖吃粉的人，转变为在天猫买粉了？那我们就要考虑，随着场景、渠道越来越碎片化，品牌的供应是不是跟上这些变化？
全渠道、全场景的供给才是合理的，这不是企业适不适合做的问题，也不是把各个渠道割裂开来比效率、比经济性的问题，而是消费者需求决定了，你必须这么做。
对霸蛮而言，我们本质上是做米粉的解决方案。通过开很多门店去交付米粉也好，通过美团、饿了么、天猫、小程序、线下零售货架去交付米粉也好，这些都是交付米粉的渠道而已，我们要做的是各种渠道的匹配产品的解决方案。霸蛮是个产品公司。
03
再成风口
《新商业情报NBT》：
霸蛮上一次融资是在2018年4月，中间时隔两年多，今年1月和6月又快速拿了两轮融资，正好与这一轮餐饮行业的融资热潮同频，你们受益于此吗？
张天一：
我们融资比较佛系。连锁业态不像互联网，需要一轮一轮地融，也没有太多花钱的地方，而且每年前端的现金流和利润都很好。
今年再融，关键是因为我们已经达到了一定规模，希望在供应链上做点建设。行业融资也确实比较热。
《新商业情报NBT》：
今年很多餐饮项目一上来就特别厉害，比你们当年融资的态势凶猛多了。
张天一：
我觉得也是好事，说明整个赛道开始变得很热了。2014年我们刚开始创业的时候，行业也很热。经历过这几年行业的快速变化，今年又到了一个高潮。
《新商业情报NBT》：
从从业者的角度看，为什么是今年？
张天一：
我们是个特例，2014年成立，奇里奇怪地就来开店了，我也不是学这个行业的。当时就有很多企业才开始建中央厨房，这两年慢慢地我们也看到像蜀海这样的企业出现，基础设施在完善。
包括在那个时间点，业内还在非常激烈的争论要不要微信点餐，因为当时门店里无线网络没办法解决，很多人认为这是反人性的。到了现在，移动支付、无线点餐已经成为标配了。
消费者也在变化。我1990年出生，2014年硕士毕业，过去这几年也是90后陆陆续续走向社会、变成消费主流人群的几年。
在资本化方面，海底捞2018年上市，把整个行业的天花板打开了。大家过去认为一个餐饮企业，上市也就几十亿、一百亿，海底捞一上来市值就破了千亿，最高到了4500亿。后来像太二这样的优秀公司也陆续出现。
春江水暖鸭先知。有好公司、好案例出来，也有越来越多的人往这个行业游。人才、资本、消费者、供应链、数字化基础设施，很多的要素都在变化。我认为这些要素经历了四五年的量变期，到达了今年的质变期，呈现出一个大家看上去非常热闹的状态。
《新商业情报NBT》：
基础设施、配套设施完善，餐饮连锁化率会随之提高。你认为米粉品类连锁化率能做到多高？
张天一：
给你几个数据。中国餐饮全行业连锁化率10%，美国大概是40%、50%，相差悬殊。
在全行业里，米粉的品类规模500亿，40万家夫妻老婆店，品牌店大概三四千家，品牌化率只有1%。也就是说，米粉的品类非常巨大，但没有品牌。
奶茶店这么火，线下50万家店。兰州拉面最近也很火，线下才4万家店。而且米粉的增速非常快，2016年全国20多万家店，现在已经翻了一倍。我们创业的时候，购物中心基本没有米粉品牌，北京的湖南米粉店都不超过五家。现在你上点评搜一搜，大几百家一千家是有的。外卖也是这样，美团数据说粉是增速最快的。
所以米粉是一个超级品类。
之前很多年，面的发展一直都比粉好，因为改革开放第一波的时候，中国的所有产业基础都是从其他国家或地区传过来的。台湾和日本与面相关的产业非常成熟，像康师傅这类，都是从先进地区往相对滞后地区传播，于是面这个品类率先发育。
但是从消费基础上，中国南方的粉面市场规模一样大。在面已经发育得比较好的情况下，面的工业基础、环境基础开始慢慢往粉类渗透。其实是有这样一种技术转移路径的。个人总结，没有行业分析。
《新商业情报NBT》：
40万家小店也意味着，未来的竞争可能会非常激烈。你们还要跟一些夫妻老婆店竞争，他们有秘方有老客，劳动投入还没有上限，两个人就可以把一家店开得特别好。
张天一：
这是一个信仰问题。不光是粉这个品类，全行业的信仰就是国内餐饮的连锁化率和品牌化率要提高。品牌化率意味着消费者需求的稳定保障，消费者需求就是干净、卫生、稳定的。你去火车站肯定选品牌，小店也可能好吃，也可能踩坑，往往消费者都不乐意去。
《新商业情报NBT》：
供应链的标准化程度，10分满分的话，霸蛮现在给自己打多少分？
张天一：
7分。我们的供应链是标准的，肯定还有提升空间，供应链的提升是永恒的主题。
第一，供应商的配合程度和品牌的规模体量有极大关系，我们到今年体量更大，在研发的讨论上、供应链的柔性程度上，话语权也会更大。
第二，米粉的这条大米深加工供应链，可以做的更加现代化、更高品质。我希望霸蛮在其中也能积累一些经验，成为米粉专家。
第三，这几年行业的基础设施，仓配到物流到生产的各个环节，已经发展的很好了。怎么跟这些基础设施协作，像苹果跟富士康那样紧密顺畅，也是一种能力。我们要培养这种能力。
《新商业情报NBT》：
应该如何调动供应商跟我们协作的积极性，并且通过哪些能力或制度去建立这种协作？
张天一：
要找两类供应商，跟招人是一样的。要么就选一上来就满级的人，足够优秀，认可霸蛮是有成长潜力的，愿意陪霸蛮一起做，给霸蛮赋能；要么就选高潜的少年，陪供应商一起成长，霸蛮给他做赋能。这两类我们都需要。
要建立这种协同，本质上是要探索和供应商沟通和管理的方法，我们的定位不是跟供应商是甲乙方关系，而是内部与外部之间的部门关系。绩效的管理体系、供应商制度，都要做起来，才能给供应商定目标、定考核、做激励。我们现在都有，但是要继续深化，这件事是没有止境的。
《新商业情报NBT》：
感觉你们在创业前两年，更多关注的是我的店生意怎么样、能不能活下去，中间有段时间关注品牌势能多一些，你现在最关注什么？
张天一：
其实我一直关注的是产品。因为我本来就是湖南人，这件事给我的乐趣在于，让不是湖南人的消费者知道米粉，我是很快乐的。所以我在产品上花的心思蛮多的。我感觉我们不是在营销上花特别大的功夫，但是我可能运气好，撞上就撞上了。
《新商业情报NBT》：
你所谓的运气可能就包括，北京在上一波诞生了很多互联网标签的网红餐饮企业。
张天一：
我们当时主要是因为没有经验，选址选的很差，没有流量，所以在微博上搞了一个帐号，搜北京和湖南两个关键词，找那些粉丝量在1000以上的达人型用户，然后筛选在北京的湖南人。我们用男的马甲跟女性用户聊，用女的马甲跟男性用户聊，交叉聊。
就这样在微博上大概找了2000人，再通过他们拓微信群，很快拓了十几万人的湖南人微信群。当时全北京大概有80万湖南人，就通过微信口口相传。
这跟互联网有什么关系呢？有一点点关系大概是，微博和微信红利很好的时候，我们在做群运营，把人从线上拉到线下，干这些事情。所谓我们的互联网成分大概体现在这里。
《新商业情报NBT》：
所以那会儿大家把你们看作网红其实是不准确的？
张天一：
我们也是被动的，人家说是那就是，不重要。
《新商业情报NBT》：
到了今天，互联网改造餐饮好像到了新的阶段，很多人认为新式茶饮在其中发挥了重要作用。
张天一：
茶饮代表的是先进产业。
《新商业情报NBT》：
这都承认吗？你们比它做的早多了。
张天一：
在非常激烈的竞争环境下，普遍茶饮企业的数字化能力、数字化基础设施都蛮好的。
今天跟互联网结合的就几件事情，第一，用户的数字化程度，有没有用户中台、用户运营能力、复购流程等等。正常的店它哪儿知道你的复购率，你去那儿100次它都不知道你是谁。
第二是商品、货品的数字化能力，意味着前端的收银和后端的供应链系统要打通，相当于信息化水平。
第三，进化的再极端一点，也是我们想做但是还没做到的，像便利蜂，物联网，是场的数字化。
餐饮行业的数字化，业务占比有多少是跟线上流量相关的，也确实是个很重要的指标。霸蛮可能有60%、70%的业务脱不开线上流量运营，它来自于线上销售或者线下选址，这些可能代表所谓跟互联网结合的水平。
《新商业情报NBT》：
最后一个问题，从伏牛堂改名到霸蛮之后，最大的变化或收益是什么？
张天一：
全中国有7000万湖南人，只要是湖南人就知道霸蛮，并且对这个是有好感度的。当我们叫霸蛮的时候，第一是责任、使命感更大了，湖南米粉都叫霸蛮了，我们要把这个做好一点。第二是意味着我们要把食物和它背后本身的精神结合起来，霸蛮是形容敢拼、要赢的。伏牛堂是我自己起的名字，别人觉得就是个词而已。
《新商业情报NBT》：
为什么一定要改名？
张天一：
我当时觉得做湖南米粉能够叫霸蛮多好，跟熊猫快餐一样，中式快餐叫熊猫多好。
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