【深度访谈：顺丰王卫20年创业心路首揭秘——从寻求“正道”到为“大家庭”打造未来】

第一次采访：2010年：寻求“正道”

我最想展现给大家的是：第一，虽然我们的企业很年轻，但我们是言行一致的；第二，我们不“偷鸡摸狗”，脚踏实地也可以成就一番事业；第三，员工和公司的发展也是可以双赢的。

我最想对员工讲的话，如果浓缩成两个字，那就是珍惜。如果再增加两个字，那就是珍惜一切。如果要演变成一段话，那就是，珍惜你的家人和朋友，珍惜你所在的公司，珍惜你的国家。这个世界上没有理所当然的拥有，心存珍惜，你终有一天会看到幸福的面孔。

——摘自王卫与顺丰员工的对话

在深圳市福田区一座普通的写字楼前，汽车停下来。抬眼望去，四周看不到任何与顺丰相关的企业标识。如果不是熟人带路，真不敢相信这里就是年营业额几十亿元的顺丰速运集团公司总部所在地。还没见到董事长兼总裁王卫，对顺丰的低调已有了切实感受。

年近不惑的王卫，被网络形容是一个不折不扣的“经济动物”。1993年在广东顺德注册成立顺丰公司，包括王卫在内，公司只有5个人。10年后，企业在全国已经有200多个网点、营业额超过10亿元。2005年至2007年，顺丰共缴纳税金4.22亿元人民币。采访之前，记者针对顺丰的经营特点做了很多“功课”。而出乎意料的是，谈话是从哲学开始的。

王卫在用什么样的心态管理顺丰？

刚一落座，王卫就坦白地说，他喜欢聊天一样的谈话。又细心地询问我们，是否在意他办公室里佛香的味道？于是，我也坦率地回答，能习惯这种香味，只是没想到会看到九尊佛像。

他微微一笑：我是一个有信仰的人。如果一个人没有信仰的话，可能做很多事情都会患得患失，会以物质基础为出发点，有了信仰，就有了精神的追求，有了根基。有人不理解顺丰为什么能发展，或者王卫是以什么样的心态在管理顺丰的，走进这个房间，就找到了一半的答案。

“做快递最初的动机就是为了养家糊口，为了生存。当生存不是问题的时候，我开始考虑顺丰的发展、定位，因为我要对我的家人、朋友、同事有个交待。我希望能通过自己的努力种下一些善因，通过顺丰的发展成就一些功德：一是给六七万员工提供一份好工作，有前途的工作。二是引导大家有一个正面的人生态度，不要通过不正常的行为、便捷地去获利，这不是‘正道’。‘正道’就是尊重客观规律、遵循世间法则。只有‘正道’才是真正的大道，是稳健、正派、能持久发展的途径。”

【记者】“您在公司发展过程中有没有碰到过与‘正道’相冲突的事情，比如市场竞争中的潜规则？为了坚持‘正道’有没有感觉自己很受伤？”

【王卫】“受伤谈不上，牺牲一些小利益是肯定难免的。在我们公司，除了特殊的大客户，打折都是不允许的，更不要说给客户回扣。我就曾经接过一个相识老板的电话，说他下面员工反映顺丰的快递速度不行。我对顺丰的速度是比较有自信的，就回答说不可能，请你自己亲自寄一下。之后证实是他的员工给了他错误的信息。但不久他的员工又说顺丰的人服务态度很差，叫也叫不来。我也承认企业做大了，树大难免有枯枝，但不至于像他说的那么夸张。我让人去调查这件事，结果还没出来，这个老板就收到他的客户的投诉，说一个快件三天还没收到。老板很生气，问我怎么回事，我们一查签收单，快件寄出的时间比下面员工说的晚一天，原来是老板的员工压了一天没寄。后来老板问我， 下面员工为什么会那么针对你们公司呢？我只能把公司的规定讲给他听，那人一听也就明白了。他对下面的人说，以后不管什么理由，你就用顺丰。

“我们不可能向每一个老板都作解释。在这期间，我们被一些客户忽略了，我们也因为价格原因放弃了一些客户。但是‘路遥知马力，日久见人心’, 其实花钱的人永远都是最精明的，发现真正物有所值的服务，只不过是个时间问题。那些个别的把戏，时间长了就不攻自破。从长远来看，我们获得的是一批稳定、优质、有价值认同感的客户。”

进入21世纪，顺丰曾经历了一次人员大调整和组织结构大变革，由各个片区诸侯割据、各自为政，转变为成立总部、高度集权。对于网上盛传的“收权行动”版本，王卫并不认同。

“公司发展初期，每建一个分公司，都聘请熟悉当地市场的能人来管理，但牌照、投资是我们的，分公司并不归经理人所有。经理人有很大的经营管理权，甚至在行政、人事、财政方面都是独立自主的。这种模式极大地激发了分公司开拓市场的积极性，也留下了客户资源全部掌握在地方诸侯手里，管理协调不力，服务能力和水平参差不齐的弊端。更重要的是，由于牌照是我们的，分公司做了什么事情，总公司必须负责任。”

“顺丰在2002 年到2003 年，有一次全国大补税的行动，我印象中是补了1000万。非常坦率的说，这次补税的起因，是内部有一些人想要得到一些非分利益，以此来敲诈、勒索总部。当时我的想法是，偷税、漏税的行为原本就不是我的意愿，更不是我们主导去这样做的。所以，我绝不会因为想‘过关’，就用钱来给自己埋炸弹。我们当时在全面补税之后，依法处理了这些人。

“我越来越感受到，顺丰大的成功都是靠对手来成就的。就这件事来说，如果不是他们，我不会在短时间内去全面补税， 也不会马上有机会去削藩。更难得的是，顺丰自身从不断规范化经营中得益，逐步树立起了坚持守法经营、诚信纳税的口碑。我再举一个安检的例子。我发现，随着海关对快件查验率的不断提高，我们的业务量也在不断上升。每逢重要时期，政府相关部门要求严格执行禁限寄规定之后，顺丰的业务量都不减反增。因为那些寄递不规范的企业被限制了，规范的就得到了发展。

“我认为，如何看待政府的监管，是鞭策、帮助，还是负担和约束，这完全取决于企业的心态，看看企业的核心是不是向正。政府是引导走正道、大道，你一心想走捷径、偏门，那就会有抵触，就很难合上时代发展的节拍。你只想做一些门面功夫，去躲，去忽悠政府，肯定走不下去的。当然，正道走起来会慢，会遇到很多小的挫折、障碍，诡道走起来会快，但没克服自己心里对眼前利益、短期挫折的执着，在你不断‘过关’、提升自己的同时，也会让企业不断的健康壮大。”

顺丰为什么要开办航空公司？

在顺丰管理层，王卫的“经营五要素”理念是尽人皆知的。质量是五要素的起点，质量生品牌，品牌生市场占有率，市场占有率生利润，利润支持抗风险，抗风险再保证质量。那么，顺丰对自己的市场定位是什么？顺丰为什么要开办航空公司？

【记者】“现在顺丰的整个市场定位已经倾向高端客户了吗？

【王卫】“不是，是中高端。中国快递完全高端的市场还很小，而且它分为两块：一是国际业务，需要信息联网性支撑的，这不是顺丰的优势，因为我们没有国际网络。另一个就是国内完全高端的市场，现在看来还不太成熟，毕竟中国的制造业在产业结构中占比重很大，而目前制造业的产品层次偏低。

“另外，我认为，中国目前的快递企业还没有人能真正满足高端市场的需求，缺乏在中端的基础上再为客户量身定造个性化服务的能力。最后高端市场只能委屈自己，降低需求变成中端。因此，顺丰下一步要针对不同市场客户的特征，去制定网点布局规划、分配人员投入，区分、细化服务标准。”

【记者】“从率先包机到自己开办航空公司，这一大战略投入是不是也与市场中高端定位有关？”

【王卫】“这只是顺丰对战略风险的一项控制措施。要想可持续发展，行业内的一些稀缺资源最好在自己控制的范围之内。我说四点理由，一是飞机拿在人家手里，对方没有义务为你的战略发展服务。二是飞机是快递企业离不了的运输工具，而航空公司的运营计划不可能由快递公司主导，除非公司是你的。三是我们营运公司的总裁和航空公司总裁一同去拜访某些部门，往往职级低的航空公司总裁更受重视，会谈效果都不一样。四是现在地方政府一些发展奖励，都是只给航空公司而不给快递公司。”

电子商务是不是顺丰的目标市场？

【记者】“有人认为网购配送是一个低端市场， 您怎么看？”

【王卫】“其实从2006年起，我们就开始和淘宝网商谈合作，也陆续投入，完成了一些技术对接项目。我知道一些快递公司电子商务的业务量非常大，市场前景很好，但我们来自淘宝的业务量还不理想。我们分析可能有两个原因：一是我们的目标客户群与网购一族有差异。目前网购派送价格很低，我们恰恰在价格竞争中不占优势，在淘宝上面点击采用我们的量有限。二是双方在合作条件、合作模式方面还需要进一步沟通，共同创建一种平等、互惠、共赢的发展环境。”

【记者】“有人说顺丰的中高端市场定位是嫌贫爱富， 您怎么看？”

【王卫】“唔？有这种说法。我认为我们是专注。由于服务标准和管理水平不同，我们的成本居高，有些事情我们确实做不了。人要破自己的贪心，要专注去做自己认为对的事。我做快递，总是告诫自己不要三心二意，看人家做得好就转向，要一心一意把自己的领域做专。我相信市场不愿意看见、政府也不愿意看见顺丰把中高低端市场一揽子通吃。大家应该是同台吃饭，各自修行，各施其法，各取所需，针对不同的客户群提供不同的服务。

“当然，随着公司的成熟，成本管控会越来越精细，最终我们会把管理成果转向市场，让客户受益。我觉得市场有不同的服务、不同的产品、不同的价格，客户有多种选择的机会，这是个好事。”

为什么利润率过高也要受罚？

采访前，听说顺丰2010年对分部、区部的考核与2009年相比有较大变动。2010年要求的利润率是有赚，但不高。利润率高于、低于标准的都要受罚，并且还要向总部说明情况和原因。

【记者】“现在市场竞争如此激烈，您要发展高端客户、建设航空公司，都需要很多投入，需要利润支撑。为什么上交的利润多了你反倒要控制呢？ 多了有什么不好？”

【王卫】“多了其实是在消耗你未来的竞争力。顺丰并不是财大气粗，不是不需要钱。2008年受金融危机的冲击，我们过了接近亏本的一年，到年底经营才扭亏，略有盈余。2009年的确是脱贫了，但只是回到以前的小康，只能这样讲。

“但是，我们要的利润是健康的利润。我最担心的就是分部、区部只看见今天的利润，为了赚钱忽视其他正常的支出，各方面需要投入的钱没投入，比如业务培训、员工福利、信息化建设、土地厂房的投入等等。如果这样，即使给了我一个很好的短期利益，也不是公司想要的。因为我知道，如果你今天不投入、不建设，那么明天永远都不会有希望。所以我们会控制利润，保证不断地投资于未来。”

中国快递企业走出去的路径在哪儿？

【记者】“顺丰发展高端市场，是不是会‘走出去’，向国际快递市场进军？”

【王卫】“其实国际快递不是一个高端市场，而是寡头垄断市场。成型的国际网络公司寥寥可数，他们垄断了一些资源，使新的竞争对手很难进去打开局面。但是世界市场很大，一旦进去，情况也不一样。我觉得要区分不同国家和地区，看距离远近、地方经济规模大小和区域文化差异，从这几个维度来判断自己适合先进入哪里。

“顺丰现在还在试水。2006年底，我们在水域最浅的台湾试办业务，到2008年，在中国快递版图里，基本实现了完整的大中国市场的开发，包括港澳。我觉得满意的是，目前顺丰在两岸之间的快递业务量位居第一。这使我们确定自己是有能力后来居上，从一个成熟的市场抢饭吃的。2009年我们才开始真正进入其他国家，之前都是在中国的地盘里检验自己的能力、水平。2010年上半年准备在东南亚一些国家推出业务。但是，我们还是持十分谨慎的态度。毕竟熟悉和适应当地的法律规定，融入当地文化还需要一个很漫长的过程。”

一个行业的平衡发展才是最好的

【记者】“在中国，国有、民营、外资三类快递市场主体的关系是一个敏感话题，您对此怎么看？”

【王卫】“在快递这个行业里，民营、国有、外资之间要永远保持不断竞争的局面。这样，才会对促进整个行业的发展，对不断满足消费者需求，对支撑国家的经济发展有益。单单发展哪一部分，丧失竞争的格局都不好。对于民营企业来说，国家在政策层面，拿出一定的时间让企业修炼内功，其实就是对企业成长很大的支持。

“我认为，发展民族快递是整个行业的心愿，但不是一个企业的使命。有人希望一两个企业扛起发展的大旗，在我看来，这应该靠全行业的力量去实现。政府要制定目标，做好引路人，凝聚起整个行业的智慧和力量，为实现目标而努力。”

（注：本文刊发于2010年《快递》杂志第1期，作者：柯达。版权所有，转载请注明出处）

第二次采访：2011年：树立由内至外的信仰

一棵大树，露在外面的树干和树冠能否真正经历暴风雪，还是取决于它深入土壤的根系是否扎实和健康。我相信，只有公司内部先做好了，只要我们内部对顺丰的企业文化形成了一种信仰，那离外部对我们的信仰也就不远了。

———王卫语录

“春运”是一个特有的中国词汇，近年来涉及的领域越来越广。每位经历了“春运”的人，都是有故事的人。王卫没有想到，在2010年“快递春运”中，顺丰速运会成为故事的主角之一。面对媒体的追访，顺丰上下保持一贯的低调，只做不说。但是，整理2010年圣诞节后，王卫在北京与朋友们的一次谈话内容，我们也许能得到些答案。

什么是总裁眼里最重要的事情？

2010年12月24日，王卫以物料管理员的身份，经人力资源部介绍到某区部网点独自实习，骑着电瓶车边随收派员派送，边了解巴枪、背包等物料使用和员工劳动强度及待遇情况。

【记者】有一种说法，做管理，尤其对总裁，要“抓大放小”。我觉得顺丰有那么大的管理团队，你还亲自去做“业务体验”，就是没有“放小”。你如何看待？

【王卫】如何界定“大”与“小”各人有各自的看法。作为管理者，我必须了解与客户接触最近的一线收派员和二线呼叫中心的感受，是他们每天代表着企业、率领着企业在前线作战。如果我安排其他人去，他看问题角度可能跟我不一样。在他看来是一般情况，在我看来则可能是一种商机或者说危机。一线人员的真实情况，比你看任何调查报告都来得直接而准确。我要把握企业脉搏,要去体察、验证总部推行的政策是否起到了应有的作用。对我来讲，这个是非常重要的。同时，这并不是我的个人行为，公司规定所有管理者每年都要下去实习一定的时间。

【记者】公司对业务体验是如何规定的？ 是集中的，还是分散的？

【王卫】全部分散的。第一年业务体验全部要做收派员；第二年开始，一半的体验时间可以做收派员，另一半时间可以对应自己的专业性岗位进行体验。如财务，各区部财务总监要到下面的一个网点去做会计，或者出纳等。做完了这两方面后，在以后的业务体验中，还可以根据自己的兴趣选择其他岗位，但要跨区体验。

进行业务体验的人员，由总部人事统一发文，直接安排。在业务体验的过程中，“实习人员”不能对看到的事情说三道四，指手画脚，更要对自己的身份保密。体验结束后，“实习人员”要写报告对基层工作进行评述。接待“实习人员”的分部经理，也要对前来体验的人写报告，向总部汇报其表现，防止体验走过场。

业务体验的意义不仅仅是让管理层不脱离业务，时刻保持对基层情况的掌握和敏锐度，而且在精神层面上，业务体验也很重要。它让公司的每一名员工都知道：管理层不是高高在上、永远坐办公室的，也要走到前线，不管是总监、总经理，哪怕是总裁，都要做业务——这对于增强公司的凝聚力有很大作用。

业务体验没有“备胎”，要长期坚持下去。就我个人来讲，每次下去体验都会带来不同的震撼。这种震撼也有很多让人沉重的地方。

【记者】这次业务体验中让你最为震撼的地方有哪些？

【王卫】企业太多东西做的不足。我们很多管理层都说在研究市场，我经常跟他们说，不要研究这个，你应该研究的是如何帮助一线、二线员工做好收派工作，了解他们在自己的岗位上有什么需求和困难。他们都处在市场竞争的最前沿，他们对于市场最有发言权。坦白讲，现在市场仍处于初期阶段，自身的发展速度是非常快的，并不像一些成熟市场需要花很大的精力去研究和开拓，现在要做的是如何解决一线、二线人员工作中遇到的难题，如何消化市场。如果你把一线二线的问题都解决了，客户的问题也就迎刃而解，发展的问题也就解决了大半。

【记者】能不能就一个具体的例子，说说您在体验中发现的，当前最需要解决的问题？

【王卫】工作时长问题。收派员太累了。现在顺丰收派员的收入在行业内处于较高的水平是人所共知的，但他们的工作量和压力也是惊人的。对于此现象，可能一些行业内外的人士都有所认识。不仅是收派员，连我们的基层管理层的工作量也是相当大的。如某点部的组长，从大学毕业后来顺丰工作，整整五年，每天除了最基本的点部现场管理工作，甚至还要亲自参与分件、搬货、整理报表，还需经常外出拜访客户，进行关系维护，工作事项十分繁杂，而且承担整个点部的业务量、问题件、收派时效、服务投诉等各种考核压力。当听到这个的时候，我觉得顺丰真的太对不起他了，亏欠他太多。如果我没有走下去的话，是不会了解这么清楚的。因为投诉反映的大多是管理者不在岗或缺勤率高。这次体验后，我觉得我自己没有资格讲“以人为本”这样的话。点部组长做了五年，天天这样干活，他还能熬几年？如果不改变现有的作业模式，即使公司的分配制度再公平，发展前景再乐观，员工也会疲惫的。疲惫之后，对于服务质量、工作态度等就会很消极。

因此，作业模式一定要解决，要让收派员更舒服，能有休息时间，能去充电，同时又必须平衡企业成本。这是一项很艰巨的事。在没有更好的解决方案之前，我们只能想办法控制业务量的增长，宁可要质，不要量。不能让员工太累。

与前线的员工相比，我反而认为网点不是我主要要关心的问题。公司在哪里设网点、设多少、怎么设，都是由各级经理去考虑和解决的，我很少过问。但如果是一线员工的问题，我愿意自己下去解决。这个行业是要用心来经营的行业，绝对不是仅仅有钱就可以搞定的。

什么是总裁心中最大的压力？

【记者】我想了解一下，2009年你提出的“经营五元素”，如何从一个理念落实到企业管理的具体实践中去？

【王卫】首先我并不敢说现在这个理念真正推广到了具体实践的应用层面，也不敢说它起到了很好的作用。我们现在只是在实践当中。

五元素行动方案只是顺丰诸多管理工具中的一个，我们共有七八个管理工具。每个管理工具之间的关系是一环扣一环的，是以不同的概念来作为底盘的。因此，从概念底盘到系统上线，再到每个人都能使用，还需要一定时间。

【记者】你的意思是说，这样一个大的工程才刚刚起步？

【王卫】是的。2009年是从概念写需求， 2010是从需求开始写系统，今年将是系统应用阶段。明年则是系统之间的进一步融合优化。因此，从一个概念到每个人都能使用，从务虚到实现，还是需要一个过程的。

【记者】你的这种想法，公司的管理层理解吗？认可吗？

【王卫】实际上2009年大家都很辛苦地在理解，在琢磨，并尝试着去消化这个东西。我也尝试着跟大家去沟通，考虑如何将一个虚拟的概念性的东西实实在在地呈现出来。这就好比我要做一个杯子，设计很漂亮，但想要机械化大批量生产，我得先尝试着用手工做一个出来，让别人来试用。然后将使用的感觉反馈给我。最重要的是，杯子由我来做，而不是他做。管理层只要拿来用就可以了，我再进行相应的改进，直到双方满意为止。我这个工具是要帮你解决管理上的问题的。

有的人不理解公司为什么要做那么多改变，给员工那么多压力。其实公司并不是喜欢折腾，而是现实很严酷。现在我们最大的压力是什么？成本和变革中的风险。现在人力和原材料成本都在大幅升高，大面积调整服务价格抵消增加的成本又做不到。在这种前提下，如果还是去做一些低附加值产品，恐怕连存活下来都会很困难。而做高附加值的产品，我们面对的客户除了维权意识强以外，其本身对服务的要求也在不断提高。如果公司不营造一种推动大家不断提高自己的氛围，我们就没有实力战胜困难。为了大家都能有个长远的发展，我们现在只能抱着“置之死地而后生”的信念，去求变图存。可以说，改变是压力下的自我实现。

【记者】顺丰e商圈已经上线了，在电子商务领域，有何打算或规划？

【王卫】2010年顺丰的整个精力都放在航空公司上面了。从筹建、试运行，到真正运行、治理，它与快递是两个完全不同的概念。2011年我们会侧重发展电子商务。首先是要加深对电子商务的理解，如果不理解这个行业，出现断层的话，就很难有一个好的开始。开头没做好，那接下来不管你做什么，都是对错误的不断放大了。所以我们前期一直在对资源进行有效整合。

其实一个快递公司，当它进入跨行业发展领域之后，就意味着上了一个台阶。我认为一个快递企业有两个阶段，一个是跨行业发展，一个是跨国家发展。如果能做到这两点的话，那就意味着它已开始进入国际公司的门槛。如果这两方面做不好，走出去会有很大风险。

顺丰给基层减压的方法

“收一派二”，即1小时内上门收件，2小时内派送签收，是顺丰公司铁打的纪律，也是公司实现以快制胜的法宝。每个快件的收派都会通过终端扫描把相关数据传送到总部，因此，收派员试图掩盖超时都不可能。

但“收一派二”并不仅仅是一项考核制度，它首先是公司和员工要一起努力达到的服务目标。因此， 如何减轻业务员压力，方便他们“多快好省”地开展业务，顺丰着实下了一番苦心。

为了确保一线收派员能在1小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径。一般市区点部的分布要满足“1小时交通圈”要求。在上一级中转站，也按照时效要求，设置2小时交通圈。

此外，从科技的角度，不断完善收派员手持终端功能。自2010年8 月起，该公司全网络所有收派员， 均使用具备3G手机基本功能的新手持终端，它集合了整个公司的全部IT系统功能，并支持GPRS、WIFI、蓝牙等功能。当客服中心接到发快件的请求，向收派员发送指令后，收派员的手持终端菜单内可以随时不断更新所在区域的待收件，系统会尽可能地优化收派员的出发时间和频率，以最俭省的路线，完成尽量多的收递任务。

为了解决员工休息问题，2010年底营运本部在总结各地区成熟经验的基础上，提出了分班、顶班、小组合作、汽车点部、二程接驳等十种相对灵活的作业模式。他们组织人员编写每种作业模式推广原则、适用范围的详细指引，用以指导地区结合自身条件选择应用。初步解决作业时间长、营运场地不足等问题，以减轻操作压力，保证员工的充分休息。

（注：本文刊发于2011年《快递》杂志第5期，作者：陈斌。版权所有，转载请注明出处）

第三次采访：2012年，关于上市、电商和未来

在顺丰，遇到王卫。

白衬衫、米色休闲裤、真诚而亲切的笑容，这就是王卫，比想象中更加年轻、平易近人。一个企业的气质往往是其所属企业家气质的折射或写照。顺丰的低调，多半也是源于其总裁王卫的低调。因此，对于采访前通知所有媒体不准拍照的做法，王卫表示了歉意，也说出了他的理由——因为经常需要到基层“微服私访”，所以他需要保持神秘感当做“掩护”。

对于顺丰给外界的低调印象，王卫风趣地解释说，其实这和他自己从小的经历有着密切的关系，家庭条件差、学习成绩一般以及曾经的“水客”经历养成了他相对敏感的性格：“我比较享受低调的感觉，喜欢回归本性真实而平淡的存在感。”

话题一：关于顺丰何时上市？

以顺丰目前的规模，对资金的需求应该是庞大的。但是谈到上市融资问题时，王卫淡定地表示目前没有这方面打算：“我做企业的目的最主要不是赚钱，而是搭建一个平台，在解决了员工吃饭问题的基础上，希望能借助这个平台传达一些信念，想让员工认同这家企业，并能潜移默化影响他们的人生观和思维方式。公司上市后容易处于功利化的环境中，人的利益心会很重，过于浮躁，反而不利于企业的长远发展。”

王卫认为，企业要想长远发展，经营者一定要把眼光放远，从人员的招聘、培训、管理等方面入手，加大投入。“上市公司考虑更多的是投资回报率的问题，比如培训资金投入什么时候会有回报、回报率是多少等等，这些我都很难回答。因为违背了我做企业的精神和追求。”

王卫认为，一个成熟的企业要弄清楚自己是为了上市而上市，还是真正为了解决问题而上市，不然就会背心观法，为法所困。“我可以负责地讲，顺丰在短时间内是不上市的。”

话题二：顺丰要不要做电子商务？

发展多年，顺丰始终没有涉足日益火爆的电子商务领域。对此，王卫认为“住宅派送” 对顺丰来讲是一个“泥沼”，即付出的成本很难和收益划等号，可以说是做一票亏一票。“这个市场我们是非常看重，但亏损的业务企业负担不起。”

然而面对巨大的商机，顺丰不可能无动于衷。王卫透露，顺丰目前正在小心慎重地找一个合适的切入点，这个切入点既可以进入，又可以保证服务质量和成本。王卫大致算了一笔账，每一票快件包含着快递员的收派提成、运力成本、科技投入、管理成本等等相关成本，如果做中低端的电子商务，从账面显示就已经是结构性的亏损。“调查显示，我们的客户非常愿意以5%的货价来支付运费。以现在我们平均的零售价格20元来讲，可能起码在400元以上的货价才能够认为值得用顺丰，所以我们定位在500以上的货价。”

对于已经进军电子商务领域多年的、华东多家民营快递企业的现有优势，王卫表示，进军大中型的电子商务市场的确为时已晚，但可以寻求不同定位的电子商务模式。“电子商务实现了信息流、物流和资金流三流合一的完美结合，如果真的能够将三者结合起来做，才能集中发挥电子商务真正的优势。”王卫说,“快递是一块吃不完的蛋糕， 我希望更多的企业加入进来共同分享。”

一位成功企业家的豁达与远见尽显无疑。

话题三：做什么样的企业？怎么做？

顺丰的目标是“做值得信赖和尊重的快递企业”。顾名思义，客户的信赖是快递企业生存的可靠保证。但对于“尊重”二字很多人却难以理解。王卫解释说：“这个行业给人的感觉就是苦力活，很多人戴着有色眼镜看我们。其实，快递肩负任务很重要，是整个社会物品流通的网络，如果停滞，整个国家血脉神经都会受到影响，它与经济的关联度相当高。”在他看来，快递涉及寄递渠道的安全问题，整个行业同时也肩负着国家使命，更应当受到尊重。顺丰让一线员工从内心感受到这种尊重， 这样员工才会在工作中散发出一种不卑不亢的自信气质，先进的装备、整齐规范的仪容仪表，这些都是不可或缺的。

对于未来的发展思路，王卫则提到了三个方向：市场需要什么样的快递企业？政策的引导方向是什么？企业自身所具备的能力有哪些？

“快递完全体现的是大交通概念，所有的交通工具都用上了，上至飞机，下到快递员的两条腿，能够解决运送方面的都涉及到了。未来的快递将是铁路网、公路网、天网、空中口岸的枢纽网的互相联动。”王卫说。

虽然很忙，但王卫仍坚持在顺丰内刊每期发表一篇文章，王卫笑称：“你天天在火炉上烤，就会想得出很多问题了。天天面对这些问题，要么就是让企业关门，要么就想出解决方案，做企业一定要多想，多沟通，这是一门学问。”

（注：本文刊发于2011年《快递》杂志第5期，作者：乌妮娅。版权所有，转载请注明出处）

第四次采访：2013年：为“大家庭”打造未来

4月18日14：00。

依然是那张年轻帅气的面孔，顺丰速运总裁王卫坐在记者面前，眼神执着于面前的茶具，烧水泡茶，一丝不苟。

对于为何平常不愿意接受采访，他坦诚地说，一是性格问题；二是工作节奏很紧张，他严格管理自己的时间，想把空闲尽量地安排给自己和家人；三是需要保持健康的身体，把企业做好是给社会和员工最好的交代。

他说：“顺丰发展的目的，绝不仅仅是创造多少名和利，创造‘名’是为了更好地凝聚我们的人心，让外界更加认同我们；创造‘利’是为了获得更多资源，为大家的未来发展提供更好的平台、更好的环境。”因此，他希望17万员工像自家人一样，沿着一条路走，这条路，写着“正知、正见、正行”。

分多一点时间给家人

在记者到来之前，王卫盘算了一下自己每天的时间安排：

6：00，起床，公园练气功

8：00，出发至公司，开始一天工作

17：30，回家，陪家人，游泳或跑步

22：00，休息

我们的采访，围绕着他上午8：00至下午5：30之间的工作开始。严苛管理时间的王卫，如果拖延到6：00下班，已经算是迟到回家。在有限的时间内创造最大的价值，把自己的时间和家人一起分享，这一直是他的时间理念。

由于是回顾20年，所以在采访中会问到很多时间节点，他都说“让我想一想”，或者说“我来猜一下”，因为他“不太留恋过去”。但是问起2003年顺丰开始包机的日子，王卫几乎不假思索地回答：1月5日。不是因为难忘，而是因为过两天是太太的生日，所以这个日子他始终铭记。

他开玩笑说：“男人一定要记得两个日子，老婆生日和结婚纪念日。如果有本事，记得哪一年哪一月在什么地方相识的细节，那就再好不过了。”他对家人的爱，蕴含在细节中，蕴含在每天始终如一的陪伴里。

一个热爱生活、热爱家庭的男人，才更加热爱自己的工作，热爱自己的员工。因为，他希望，每个员工，都像自己的家人一样。

让机制散发出阳光

在此次选题的采访中，很多业内人士都说，顺丰善于用人，“在顺丰的发展中，用好了三种人—下海的老邮政人、政府官员和军转干部。老邮政人精于网络管理，政府官员善于维护社会关系，而军转干部则为顺丰带出了精良标准的队伍。”

记者把关于人的问题抛给王卫，他说：“你来到这个世界，就要做一些非常有意义的事，我不想仅仅为17万人创造一个就业的平台，我希望可把正确的人生态度借这个平台传递给身边的人。很多企业愿意投资在看见的东西上，我更愿意投在看不见的东西上，那就是人。”

在这个投资的过程中，王卫也受到了很多质疑。很多人说，投资于人难道不是在为别人做嫁衣裳，培养了，留不住也没用。但王卫不这么想，他说自己要的“不是你的肉体”，“我要的是你的心，留住人留不住心，我宁可你走，如果成就了一些人，企业没有得到效益，这说明我们缘分不深，也是做件好事”。

对于如何留住人的心，王卫有一套自己的实践经验谈。第一，你有没有从人性出发，当他是你自己的人甚至是你自己来看事情，然后很贴心地做到。第二，你要对自己的品德、行为、思想要求很高，要对人真诚相待。当一个人跟随另外一个人，就会放弃很多东西，你要让对方知道，你是他值得跟随的人。第三，不是对几个人这样，而是要建立机制，让机制发挥放大对所有人的关心，让整个机制都散发着阳光，让大家喜欢在顺丰这样的软环境下工作、生活。

三点说起来容易，如果真正做到，而且天天做到，对人的要求和自我的约束都很高。王卫坦承：“谁都不是最聪明的人，老虎也有睡觉的时候。再者说，谁也不是老虎或者狮子，只是看有没有机会发挥而已，你有天时地利人和得到了发挥，别人没有得到机会，并不意味着它是只猫。”所以，做到把员工当作家人，留住员工的心，最主要的是“不要面子”。“如果在和别人一起做的决策中，我做错了，我一定会站起来说‘对不起，我做出一个错误的决定，你是对的’，这种态度和心胸、容量，一定要有。”

在采访中，王卫给记者看他在3月27日和一个客户沟通的短信。当天客户的快件延误，客户发短信给王卫。王卫承认错误，一直跟单到第二天四五点钟来解决这个问题。他的观点是，一定要真诚，不能骗人家，你光明正大地承认错误，别人更愿意和你一起解决问题。他说：“谁都会犯错误，我错，顺丰错，管理层错，就要承认错误。多年来，顺丰砍掉了很多试验不成功的东西，这并没什么，一个企业有纠错功能，就不怕遇到任何问题。死不认错，自己就会走到越来越被动的局面。”

为“大家庭”打造未来

如同忘记的很多时间节点，当记者问王卫顺丰目前的优势在哪里，他说还没有，因为他“最大的感触是很多东西做得还不够好”。不纠结于过去，也不拘泥于现在，只想和17万员工一起赢取未来。他说：“20年前，我们在最好的时间、最好的地点、最好的环境、最好的心态下进入快递这个行业，似乎很多东西都是冥冥之中上天注定的。”而今，他觉得，大家可以一起进入顺丰，也是一种难得的缘分。

在这20年中，王卫自己有三个遗憾：一是在“人”这个层面的工作做得还不到位，没有对同事的价值观做一个很好的引导，没有让公司的文化真正影响到很多人；二是在员工的专业指引层面做得还不到位，不能让所有的同事都有一个很好的提升；三是对员工各方面的配套及服务、工作环境、工作时间的改善等方面做得还不够。

三个方面的遗憾，都是关于“人”，而在此之前，在很多个场合遇到王卫，他关注的核心，一直在于“人”。在香港顺丰遇到王卫，他说“下一步的目标是用更多的信息化、错峰上班、改良终端环节工具来提高劳动效率、减轻劳动强度”；在每年一度的高管工作体验中，王卫最大的感受是“快递员从早上8点工作到晚上7点半，太辛苦，要通过系统、环节和工具的优化，让他们得以休息”；在采访的时候王卫同样谈到这一点，“如何通过顺丰平台的努力，让员工更有尊严地工作”。可以说，多年来，王卫所执着于建设的这个平台，是希望可以聚集广大的志同道合者，大家可以一起工作、交流、成长，走出宽广和幸福的人生。

他说：“如果你认为明天会更辉煌，还老盯着昨天干嘛呢？将过去抱得太紧，你就腾不出手来拥抱未来。”他的眼光，在未来。让顺丰人“正知、正见、正行”，是他未来最主要的工作。

写这篇文章的时候，是下午的17：30，记者坐在路边的咖啡馆，看顺丰黑色的三轮车驶过，快递员迎着阳光的面孔，洒满了金色，他微微地眯着眼睛，微笑地，向着远方。

（注：本文刊发于2011年《快递》杂志第5期，作者：任国平。版权所有，转载请注明出处）

来源：《快递》杂志，物流指闻整理发表