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要管好人，先分好类

欧德张 2021-10-19 20:57:21 来源: 笔记侠

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内容来源：本文分享自阿里人才分层管理法，前阿里大政委欧德张带你解密为什么阿里能源源不断培养出这么多管理人才。


  轮值主编 | 智勇   责编&值班编辑 | 玉茹

第  5961 篇深度好文：4978 字 | 10 分钟阅读

组织管理


笔记君邀您阅读前，先思考：


  • 留不住95后主流员工，怎么办？

  • 员工能共患难，为何却不能共享福？

  • 如何打造一支富有凝聚力和战斗力的团队？

  • 老员工能力跟不上，辞退又很残忍，留下来的人又没有安全感，怎么办？



提到阿里，除了马云，你还会想到谁？张勇、曾鸣、彭蕾......很多互联网公司的优秀管理者也都来自阿里，美团前COO干嘉伟、滴滴创始人程维、同程旅游CEO吴志祥……

这凭的不仅是阿里的战略强，最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才，这是阿里的核心竞争力。

卫哲说：“产品，从来不是一家公司的核心竞争力。人，才是。”为什么阿里能源源不断培养管理人才、良将如潮？

它凭的不仅是大家所熟知的“招聘、培训、考核”“阿里三板斧”、马云的“用人做事”四字法，还有人才的分层管理法。


作为阿里最会带团队打仗的大政委，欧德张认为，一位领导者，天生的使命就是培养人。

今天，他将结合目前员工群体的核心需求，借鉴阿里巴巴文化建设和团队打造的做法，分享适合现今年轻化公司，被如今90后主体员工接纳喜欢的人才分层管理法，解析阿里是如何通过文化的力量影响和打造团队的。



一、管理人才前，先分类


人才管理其实是要管理人才的状态，一个合格的领导者，要懂得因材施教，先观察、判断每个员工的状态，然后有针对性地运用一些方法来提升他们的工作能力，提高他们的工作意愿，这是一个管理者价值的体现。


举个例子，新主管路飞团队共有五名成员：

 

新手大宝，进公司半年，工作上还没有什么章法；两年陈员工文玲，业绩不理想，积极向上，但心态有点急；三年陈员工董君，默默耕耘型，业绩中游，为人踏实、诚恳，最近有点避开路飞；五年陈员工吴天，业务骨干，近来不太开心；赵龙，业务骨干，业绩好，也是路飞刚进公司时的师傅，一直关系不错。

 
针对以上五个人，路飞采取了不同的管理计划：
 
赵龙是师傅，又是业务骨干，能够自我管理，所以可以暂时不管。


吴天是业务高手，路飞就委托他去帮助董君。董君毕竟是三年的老员工了，有了吴天的帮助后应该不会太差。
 
大宝和文玲是最需要帮助的，所以路飞把他们两个人结成对子，经常和他们沟通，希望他们能够继续努力。
 

请问，你觉得这样的安排妥当吗？

 


不妥当。


不管赵龙，会让赵龙感觉自己不受重视；吴天因为没有得到晋升，会带情绪，没动力去帮助董君；文玲跟大宝对组织贡献比较少，路飞却投入了大量的时间和精力，而对贡献最大的两个人——赵龙和吴天，路飞却没有投入时间。


所以正确的做法应该是：

和老员工赵龙、吴天多交流，帮助他们适应自己的身份变化，给予他们更多的支持和信任。


而文玲和大宝，可以在经过沟通后，让他们跟着赵龙和吴天多学习。


这样，整个团队的活力和生命力才能持久且健康。


从这个案例我们可以看到，在一个团队里，每个员工的能力和状态都不一样，因此领导者对不同员工采取的领导方式也应该有所差异，即“情景辅导”。



一个员工在职场的成长，根据他的工作意愿和工作能力的变化情况，大致可以分成四类：


第一类员工，高意愿、低能力，主要是新员工或者是新岗位上的员工。
 
第二类员工，能力略有上升，但是意愿度反而下降。
 
第三类员工，能力有很大的提升，但是意愿有波动，不稳定。
 
第四类员工，高意愿、高能力。


路飞团队里的文玲和大宝属于第一类员工，一年后，他们的能力会有提升，可能会变成第二类员工，这时如果领导者管理不当，他们很有可能进入职场黑暗期。


他们的标准和目标提高了，大家对他们也有了更高的要求和期待。


此时，如果他们的实际能力没有本质提升，拿不到自己满意的结果，很容易产生挫败感，导致工作意愿下降，甚至会怀疑公司到底适不适合自己，这也是很多员工在入职一年后离职的原因。

 

而案例中的吴天属于第四类员工，高意愿、高能力。但同样，如果领导者像路飞一样不关注他，他可能会认为自己的付出没得到相应回报。


这时，这类员工就会退回到第三类：意愿有波动，不稳定。


二、针对不同人才，
如何对症下药？

因此，针对不同类型的员工，领导者应该分别采用不同的领导模式。


1.第一类员工：高意愿、低能力，主要是新员工或者是新岗位上的员工。


作为新人，他们充满工作热情、求知欲强、积极乐观，但缺乏经验，技能水平较低。

针对这类员工，欧德张认为，可以采取“下指令”的管理方式。他认为，对于新员工，最重要的就是培养良好的工作习惯。

所以，作为领导，你直接告诉他目标和工作方法就可以，不需要过度亲近，建立情感连接。

这里的新人指的是基层员工。如果是新加入公司的中高层员工，要承担帮助他落地的职责，帮助他加快和原有团队之间的融合。
 
2.第二类员工：能力略有上升，但是意愿度反而下降。
 
这类员工比较复杂，他们的能力有一定提升，但独立完成任务还有些困难，很容易因为没有特别出色的工作成果而气馁、沮丧、失去动力，这会导致工作意愿和使命感下降。

那么，针对这类员工，应该采取什么管理方式？
 
教导。“教”方法和工具，“导”心态和意愿。



针对这类员工，阿里经过实践，总结出了16字方针：“我干你看，我说你听，你干我看，你说我听”。

到这个阶段，你该说的都已经说了，再说员工只会觉得你烦。

所以，一开始“我干你看，我说你听”，我先做示范，证明我的方法可行；然后我再说给你听；接着“你干我看，你说我听”，代表我和你一起，你来做，我来指导和监督。
 
这样几次循环之后，这类员工就会开始慢慢知道要怎么拿结果了，能力和意愿也会同步提高。
 
3.第三类员工，能力有很大的提升，但是意愿有波动，不稳定。
 
这类员工在企业中有所贡献、基本适应岗位，但对自己很挑剔，有时候会怀疑自己的能力，缺乏安全感。

他们所需要的是平易近人的良师或者教练，对应的领导方式是支持，而最好的支持方式就是教练技术。


教练技术是一门通过完善人的心智模式来支持对方挖掘潜能，提升效率的管理技术。核心要点是引导式提问。

举个例子，有人问嘉措活佛：“怎么样才能成功？”
 
一般情况下，如果有人问你怎么样才能成功，你很可能会反问：“什么样才算成功？如何定义成功呢？”但是活佛的回答很有意思，他反问：“你是失败的吗？”
 


这个问题背后包含了很多含义。如果问的人认为自己是失败的，那他就应该知道怎样定义成功，因为失败是相对成功才有的；如果问的人认为自己不是失败的，那就是说明他已经成功了。


所以教练技术的要点是通过提问引导的方式，让对方自己来领悟。

那如何运用教练技术？欧德张认为有两套简单的话术：第一种是教练式问话，第二种是上堆、下切和平行时问话。

4.第四类员工，高意愿、高能力

第四类员工懂得自我指导、启迪和鼓舞他人，尤其面对变化与挑战时，也能较好地应对。

这个阶段的员工，需要的是一个良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者，他需要在做出贡献后能够得到认可和感谢。

所以，面对这类员工，最好的领导方式是授权，让他感觉到被信赖，有充分的自主权去发挥他的能力。

管理者的时间是有限的，合理有效的授权不仅可以让下属分担工作，还可以人尽其才，减少资源浪费，同时缓解自身压力，有效激励和锻炼员工，让他们在获得成就感的同时能够得到快速成长。
 
但授权要讲究姿势正确，做到有效授权。美团联合创始人王慧文曾说：“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关”。人才分层管理，仅仅是阿里组织管理法的1/5，要想打造一支如阿里一般常打胜仗的团队，还需要：


  • 造梦想：把人当人看，让企业使命关联个人使命


  • 搭系统：“新官”如何管理团队？

     

  • 建团队：适当挑战权威，建立共识共性


  • 打胜仗：凝聚人心，常打胜仗

那么阿里巴巴是如何运用这五个法则培养组织管理领导力，带领团队常打胜仗的？


在管理中，阿里是怎样植入战争文化的？又是怎样通过PK方式来推动团队业绩增长的？


在一个团队中，不同的成员往往性格、背景和经历都不一样，处事风格也就大不相同。


如何才能打造一支凝聚人心的团队？快速拉近大家的距离，在团队中建立一种共识和共性的行为习惯，从而形成团队的文化，提升团队的凝聚力？


欧德张，原名“张卫华”，2006年加入阿里巴巴，是阿里铁军文化的奠基人之一，被称为阿里最会打仗的大政委。他曾带阿里巴巴千人团队勇夺全国第一。


如今作为阿里官方认证培训合作机构，布道教育的CEO，他总结的阿里铁军领导力服务过腾讯、京东、滴滴等行业TOP10在内的上千企业、上万学员，某行业龙头运用这套领导力体系，一年后月毛利率提高了300%。


为了让更多的管理者，能实时获得工作中管理难题的解答方案，我们将这位曾在阿里带了十多年团队的大政委——欧德张，请到了更新学堂。